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Gestire le risorse umane

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Nel corso di questi anni si sono verificate profonde trasformazioni del sistema economico. Una tendenza di fondo rilevante è rappresentata dalla crescente importanza delle competenze nei processi produttivi.

Con l’emergere della “knowledge based economy” (sistema economico basato sulla conoscenza) si assiste al transito da un sistema basato sulla “produzione di merci a mezzo merci” a un sistema basato sulla “produzione di conoscenze a mezzo di conoscenze”: le competenze divengono non solo una fonte primaria di vantaggio competitivo ma il risultato stesso della produzione.

Sempre più spesso i nuovi prodotti (oltre ovviamente ai servizi) sono “immateriali” e ad elevato contenuto di conoscenza. La conoscenza quindi, vista come capacità di traduzione di problemi in soluzioni, diviene, a un tempo, input e output dei processi di produzione del valore economico.

Le organizzazioni hanno risposto a questi mutamenti con profonde innovazioni nei paradigmi organizzativi e direzionali. Si è osservata, ad esempio, l’affermazione di modelli organizzativi che si caratterizzano per la maggiore flessibilità e informalità delle strutture (l’organizzazione snella o le “reti organizzative”) e per la forte attenzione all’interfunzionalità (ad es. l’ enfasi posta sulla dimensione del “processo gestionale”).

In maniera correlata si è verificata uno spostamento nelle logiche di progettazione dei ruoli organizzativi e di composizione del personale.

Ancora nel recente passato la programmazione degli organici è avvenuta secondo canoni propri del “taylorismo”, fondati sulla definizione delle mansioni “rigide”, viste come insiemi di compiti specializzati nelle quali vengono “cristallizzati” i principi (stabili) di funzionamento dell’organizzazione.

Appare più rispondente alle attuali esigenze il ricorso ad un’altra prospettiva, aperta e dinamica, basata sul concetto di “competenza”.

La funzione risorse umane dovrà trasformarsi da funzione specialistica in una funzione integratrice più vasta, attraverso la quale il management di line e management delle risorse umane si associano per realizzare il vantaggio competitivo aziendale.

In quest’ottica la struttura viene letta come un insieme di “centri di competenza” e di “canali” di relazione e di diffusione delle conoscenze (e non solo come centri di direzione e controllo); il suo comportamento valutato non più in funzione dell’aderenza a principi di funzionamento predefiniti ma in termini di capacità di risposta ai problemi posti dall’ambiente e di velocità di apprendimento e di diffusione delle conoscenze.

L’efficace impiego delle logiche di HRA (Human Resources Accounting) può quindi richiedere l’integrazione delle rilevazioni monetarie, di derivazione contabile, con misuratori di natura fisico-tecnica, attraverso i quali interpretare i fenomeni di fondo e le determinanti della creazione del patrimonio delle risorse umane.

L’introduzione di sistemi che, a partire dall’inventario analitico delle competenze presenti nell’organizzazione consentano di rivitalizzare i processi di programmazione e controllo del patrimonio umano, può rappresentare una soluzione efficace.

In questi anni il concetto di “risorse immateriali”, o “invisible assets”, è entrato a far parte degli argomenti “di grido” del management. Lo sviluppo del concetto di risorse immateriali identificherebbe una miriade di aspetti, un tempo trascurati, molti dei quali riconducibili all’idea di competenza organizzativa.

Il patrimonio delle competenze umane rappresenta, infatti, nell’ambito delle risorse immateriali, quella di gran lunga più importante, svolgendo un ruolo determinante per il conseguimento dell’efficacia e dell’efficienza organizzativa.

Tale patrimonio è la sintesi non solo delle competenze, delle capacità, delle esperienze aziendali, ma anche di quei valori etici e culturali, generati e condivisi all’interno dell’organizzazione solo nel medio-lungo periodo.

Tuttavia certi slogan correnti “le persone sono la nostra risorsa più importante” rischiano di restare veramente tali se non vengono adeguatamente supportati da un sistema di strumenti e di pratiche gestionali coerente con gli obbiettivi strategici perseguiti da ciascuna organizzazione.

Questo è vero anche in quanto i processi di acquisizione e di sviluppo delle risorse umane particolarmente qualificate sono resi difficoltosi dai limiti qualitativi dell’offerta e dalle viscosità del mercato del lavoro.

La prima fonte di risorse umane cui l’impresa deve guardare viene cosi’ ad essere proprio il patrimonio esistente, quello cioè che l’impresa ha saputo costruire, sviluppare e salvaguardare nel corso della sua esistenza.

Le risorse umane (HR – Human Resources), viste come singole persone, rappresentano certamente una risorsa flessibile; esse possono sempre essere interessate da processi di riqualificazione e riconversione, distinguendosi in tal modo dalle risorse “materiali”, ad esempio i macchinari, per definizione rigidi.

Si può notare come assumano rilievo sempre maggiore le componenti dotate di maggiore competenza professionale e manageriale; tende, quindi, a prevalere nelle politiche per le risorse umane la dimensione qualitativa e individuale rispetto alla dimensione aggregata e puramente quantitativa.

Per la funzione “Human Resources Management” (HRM) questo dovrebbe significare il progressivo spostamento da una pianificazione di tipo puramente quantitativo, basata sulla definizione di mansioni generiche e di competenze standardizzate in un ambiente stabile (il dimensionamento della “forza lavoro”, diretta o indiretta, collegata ai relativi standard di “carichi di lavoro”) ad un’ottica di tipo qualitativo, più attenta alla valutazione del ruolo delle specifiche competenze nell’organismo e delle loro potenzialità di sviluppo o di riconversione.

Lo sviluppo di una nuova cultura della pianificazione delle HR, in grado di fornire un’immagine fedele del sistema delle competenze possedute e di quelle necessarie per affrontare l’evoluzione dell’ambiente, appare quindi condizione fondamentale per il perseguimento degli obiettivi strategici.

Questo è tanto più vero in quanto:

La complessità delle variabili che definiscono le odierne competenze organizzative richiede una completa e coerente classificazione del patrimonio umano e la costruzione di meccanismi di valutazione, pianificazione e controllo efficaci;

Il carattere della natura umana, che da un lato consente l’attuazione dei processi di riconversione e formazione, può renderli al contempo lenti e complessi; ciò al punto che possono apparire dotate di maggiore versatilità le risorse materiali (ad esempio le macchine utensili) perché rese sempre più flessibili da tecnologie come l’informatica o le telecomunicazioni;

Le scelte di politica aziendale o particolari contesti ambientali, nella dimensione legislativa e sociale, possono precludere all’organizzazione un significativo ricorso a quei processi di riqualificazione e mobilità interna e di interscambio con l’ambiente che rappresenterebbero pur sempre una delle modalità di realizzazione dei piani di sviluppo delle HR.

L’importanza dei processi di qualificazione delle HR svolti ad ogni livello dell’organizzazione, la tutela del patrimonio umano, sedimentandosi nel tempo, rendono del resto preferibile la creazione di “mercati interni del lavoro” piuttosto che il ricorso a un’elevata rotazione del personale.

Raramente, infatti, le imprese caratterizzate da intensi fenomeni di rotazione possono evidenziare su un significativo patrimonio di HR, né possono sviluppare un’autonoma capacità di costituirlo e di mantenerlo.

La logica del “guardare dentro” alla propria struttura, opposta a quella “neoclassica” della perfetta sostituibilità quali-quantitativa delle risorse, deve dunque trovare piena applicazione nelle politiche di HRM delle organizzazioni che ritengano centrale il proprio patrimonio umano.

Concepire dunque la pianificazione e il controllo delle attività di gestione delle risorse umane in quest’ottica deve significare la realizzazione di un sistema integrato e condiviso di:

  • Valutazione del patrimonio di risorse umane (HR Accounting);
  • Pianificazione e progettazione (HR Planning) della composizione delle risorse umane secondo le dimensioni di valore e di costo;
  • Controllo di tali dimensioni via via che vanno determinandosi con un orientamento anticipatorio (“controllo della direzione di marcia”).

Il primo passo che dovrebbe essere compiuto nella costruzione di un sistema integrato di pianificazione e controllo per le HR, forse culturale prima ancora che metodologico, va in direzione delle presa di coscienza delle caratteristiche e del valore del patrimonio delle risorse umane.